Le CMIT porte la voix et agit pour les aspirations d’une profession 

Un rattachement hiérarchique standard

Les évaluations sont réalisées pour 95 % des répondants par leur N+1 qui est pour une grande majorité la personne à qui elle reporte directement, à savoir le DG ou VP Sales et Marketing et pour 12,9 % d’entre eux directement au Président de l’entreprise. Un rattachement hiérarchique classique et cohérent. Plus minoritaires et selon le périmètre, certains sont rattachés à leur CMO et une minorité au directeur du digital, le nouveau poste fort dans l’organigramme des entreprises en transformation. La fréquence de l’évaluation majoritaire est annuelle, sans doute liée à l’obligation de l’entretien annuel. Pour un quart des participants, elle est semestrielle et pour 10,5 % trimestrielle. Un rythme calé sur les ajustements budgétaires intermédiaires. A noter que 16,2 % des répondants sont évalués par un collectif constitué le plus souvent du N+1 et du Comex.

Le rattachement hiérarchique ainsi que l’organigramme du marketing masquent souvent le cœur du sujet à savoir quelle est la responsabilité de chaque fonction et comment ces fonctions collaborent-elles pour une plus grande effi cacité ? Que ce soit dans un grand groupe ou dans une plus petite structure, les métiers du marketing étant très différents (contenu, demand gen, marketing produit, communication…) le principal écueil est la constitution de silos. Même si le plan marketing est bien élaboré en collaboration et que chacun connait ses objectifs et son rôle on s’aperçoit souvent que l’effi cacité n’est pas optimisée. Le rôle du management est alors de trouver les principes de collaboration qui permettront de dépasser ces silos. Le maître mot est responsabilité, ou plus précisément « ownership ». La création de responsabilités transverses et d’équipes projets plus agiles permettent entre autres de créer un cadre à cette performance améliorée.

Un incentive pour le marketeur ?

Au même titre que les commerciaux, les trois quarts des directeurs marketing possèdent une part variable de leur rémunération allant pour la moitié d’entre eux de 1 à 15 % de leur rémunération totale. La ventilation au-delà de 15 % est dégressive : 13,8 % ont une part variable de 16 à 20 %, et moins de 10 % une part supérieure à 20 %. Presque un quart des répondants ne bénéfi cie pas de ce type de rémunération. Pour plus de la moitié des bénéfi ciaires, cette part sera contractuelle sur lettre d’objectifs, tandis que l’autre partie des répondants obtiendra ce variable sous forme de bonus lié à des objectifs détaillés, mais non contractuels. Cette rémunération avec des parts variables pour les directeurs marketing est dans la logique des choses, le responsable marketing possède la plupart du temps une action directe sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Une cohérence que l’on retrouve dans la construction des objectifs (Q8) comprenant pour 70 % des répondants une part sur les résultats fi nanciers de l’entreprise, soit globaux, soit du périmètre couvert par le responsable marketing. L’autre grand pan constitutif de la variable repose sur la satisfaction client

Visibilité et Branding : les PR plus importants que les réseaux sociaux ?

Le thème de la visibilité et du branding semble clivant si l’on en juge par le nombre de répondants non concernés par les questions posées, particulièrement sur son aspect qualitatif. Sur l’aspect quantitatif, le point saillant des réponses porte sur les PR pour lesquels 12,2 % des répondants sont impliqués en termes de rémunération variable et 45,8 % en tant que KPI métier. Pour plus de la moitié des répondants, les PR sont clairement dans le périmètre métier. A l’identique les interactions sociales et le trafi c généré sur le site web participent de l’action marketing ou, à tout le moins, font partie des KPis métiers pour la moitié des répondants et participent de leur rémunération pour 10 % d’entre eux. Sur l’aspect qualitatif, hormis les enquêtes sur la satisfaction client ou partenaire, les items plus institutionnels à l’instar de la relation investisseur ou analyste concernent peu les responsables marketing. Tout comme les relations avec les infl uenceurs, pourtant vues comme le sujet marketing pour 2017.

KPI métier ou rémunération ?

La génération de leads est un des tops objectifs sur la To-do du marketing. Cette métrique est le plus souvent diffi cile à mesurer tant le cheminement avant d’arriver au closing est souvent erratique. La question de l’attribution reste épineuse. Pour autant, la création de leads compte pour 25 % des participants au questionnaire dans la fi xation de la part variable, et pour 61,6 % ne sera qu’une mesure métier. Si les autres étapes du funnel sont prises en compte dans la rémunération, ce sera de manière très minoritaire avec toutefois une crête pour 17,7 % des répondants motivés sur les ventes gagnées suite à une opportunité amenée par le marketing. Dans le détail du MQL (marketing qualifi ed lead), la variable liée à l’acquisition de nouveaux clients est prédominante. Si la génération de lead est facile à mesurer, son aspect qualitatif reste plus délicat, que ce soit le leadtime, la gestion du process ou encore la maturation du funnel, ces aspects restent pris en compte de manière très marginale pour la rémunération et concernent moins de 7 % des répondants et ne sont pas pris en compte pour plus de 60 % d’entre eux. Un tiers considèrent ces aspects comme une métrique métier. Au fi nal, ces étapes du funnel (MQL, SaL, SQL, etc.) et le travail de leadgen sont pour la plus grande partie des répondants un KPI métier parmi tant d’autres et pour quasiment la moitié hors de leur périmètre.

Performance digitale : le trafic avant toute chose

Nombre de visiteurs taux de rebond, SEO/SEM, réseaux sociaux, la moitié des répondants est concernée par la performance liée à la création d’une audience et 10 % d’entre eux incentivés sur le trafi c généré. Plus étonnant, 3,8 % des participants voient le SEO et le SEM comme une variable de leur rémunération. A titre d’aparté nous osons espérer que la compétence dans la lecture des analytiques est avérée, le taux de rebond est sans doute la variable la plus délicate et longue à interpréter. Cette prise en compte, de même que le SEO explique sans doute que la mise à jour régulière du site et la qualité de stratégie implémentée infl uent sur l’évaluation de quasi 9 % des répondants. Quoi qu’il en soit, ces variables sont bien des KPI métiers importants pour la moitié des participants, en cohérence avec les questions sur le branding.

Marketing Operations : le cœur de métier

La gestion du budget marketing est au cœur de la fonction du CMO, ce qui explique son importance à la fois en KPIs métier (pour 64,4 % des répondants) et que ce périmètre soit important dans la rémunération, variable ou non, pour un tiers des répondants. A l’identique, le PLAN est quasiment un KPI de hauteur identique au précédent, mais impacte un peu moins la rémunération. Peut-être certains incorporent-ils cette fonction dans la précédente tant elle peut être consubstantielle de la gestion globale du budget. Reste la gestion de data, un KPI pour la moitié des répondants, mais peu impactant en tant que KPI de rémunération. Gageons que les années à venir verront ce dernier poste prendre de l’importance au regard de l’importance de la data pour le marketing.

Le suivi de lead, un sujet métier, pas de motivation

S’il est un KPI métier, surtout en B2B, c’est bien celui de la gestion des leads. Que ce soit la gestion des KPIs, des taux de conversion et waterfall, du suivi des leads avec les commerciaux ou encore les indicateurs de qualité, ces sujets sont pour plus de la moitié des répondants des KPIs métiers, et sans doute sans spéculer plus avant, d’importance variable selon les univers d’évolution du CMO. Pour autant, la variable de rémunération sur ce KPI est faible, pas plus de 17 % des participants au questionnaire n’ayant cet item dans leurs objectifs de rémunération

Le content marketing devient un vrai KPI métier

Que ce soit la stratégie de marketing de contenu et le nombre de contenus, plus de la moitié des répondants en font un KPI métier, preuve de l’importance de cette pratique dans le métier du marketing. Une pratique qui trouve ses limites dès qu’il s’agit de croiser cette technique avec la mise en place d’outils de type DMP et DAM. Deux outils qui il est vrai se destinent à des structures avec de multiples sites à fort trafi c pour la DMP (plateforme de gestion de la donnée) et pour entreprises avec de nombreux actifs et échanges digitaux pour la DAM (plateforme de gestion des médias). Et, en dernier ressort, la mise en œuvre de ces plateformes est clairement du ressort du responsable digital, CDO ou autre. Le marketing en étant l’exploitant. Au fi nal, tant sur l’aspect quantitatif que qualitatif, la gestion du contenu reste peu impactantee sur la rémunération des CMO, et une bonne moitié d’entre eux ne sont pas concernés par ces sujets.

Les partenaires ? Oui, parfois…

La cogénération de leads via des partenaires fait partie du paysage du CMO. De là à dire que cela infl ue sur les KPI de la rémunération, ce serait excessif, hormis un léger impact du nombre de leads générés pour 11 % des répondants, tout comme l’aspect évènementiel partenaire. Les deux tiers des répondants sont moyennement concernés par le sujet des partenariats et pour ceux qui le sont, les effets de ces partenariats sont des KPIs métiers comme un autre.

Marketing stratégique : la gouvernance du plan marketing avant toute chose

Au même titre que le marketing opérationnel, le marketing stratégique relève quelques surprises. Ainsi, il est logique que 25 % des répondants aient un KPI de rémunération sur leur management du plan marketing global et, que pour 52 % d’entre eux cela soit un fort KPI métier. Les surprises sont plutôt à rechercher du côté des études marché : 69 % des répondants ne sont pas concernés et ce n’est un KPI métier que pour 25 % d’entre eux. Les chiffres sont encore plus élevés et nous pouvons le comprendre sur les questions portant sur les nombres de rdv avec les analystes et les fusions et acquisitions. La plupart du temps ces fonctions relèvent de la DAF et du DG, parfois du CMO mais très occasionnellement.

Des KPI satisfaisants pour le métier, sans plus

Les indicateurs de performance représentent-ils bien le métier ? Réponse en demi-teinte avec une majorité de répondants optant pour le bien, si l’on considère que sur une échelle de 1 à 4, 2 est satisfaisant

Une évaluation de la performance moyennement sérieuse

A l’identique de la question précédente, le sérieux de l’évaluation de la performance par le management est considérée comme satisfaisante avec une majorité de réponses au mitan de l’échelle. A bien y réfléchir, au regard du nombre de KPIs métiers possibles, une évaluation granulaire est rare. Combien de CMO sont évalués sur la performance globale des campagnes et majoritairement sur un aspect quantitatif ? Sans doute la majorité.

Une reconnaissance du métier par l’entreprise : bien

Nonobstant un manque de sérieux dans l’évaluation noté par la majorité des répondants, la contribution du marketing par l’entreprise semble un fait acquis avec là aussi une majorité de CMO satisfait, sans plus. Un résultat cohérent au regard des deux précédents items, mais toutefois étonnant au regard de l’importance de la fonction dans la mise en place de la stratégie de l’entreprise

Une rémunération hétérogène avec une augmentation générale, mais modérée en 2016

Du simple au triple, les salaires déclarés par les répondants s’étalent de moins de 50 k€ à plus de 125 k€. Toutefois, la fourchette de salaire moyenne des responsables marketing se situe entre 50 k€ et 75 k€, et pour quasi un tiers au-delà de 100 k€, prime d’objectif incluse. En termes d’augmentation, les salaires ont connu une hausse de 1 % pour 40 % des répondants et plus de 5 % pour 21 % d’entre eux. Les 38 % restant ont vu leur émolument varier de plus 2 % à 5 %. La répartition des augmentations sur les 4 dernières années se répartit de manière homogène par quartile de 0 % à 10 % avec une majorité de responsables marketing augmentés de 2 à 5 % (28,3 %) et 23,5 % ont connu une augmentation de plus de 10 %. En contrepartie sur cette même période, la part variable est restée fi xe pour 69 % des répondants, tandis que son évolution s’est faite au détriment du salaire fi xe pour 4 % d’entre eux.

Une évaluation de la performance moyennement sérieuse

A l’identique de la question précédente, le sérieux de l’évaluation de la performance par le management est considérée comme satisfaisante avec une majorité de réponses au mitan de l’échelle. A bien y réfl échir, au regard du nombre de KPIs métiers possibles, une évaluation granulaire est rare. Combien de CMO sont évalués sur la performance globale des campagnes et majoritairement sur un aspect quantitatif ? Sans doute la majorité.

Un périmètre étendu dominé par l’opérationnel

Dire que la fonction marketing a évolué relève de la litote. Avec la montée en puissance du digital, le marketeur a progressivement étendu son champ d’action à la sphère Internet en transposant ses techniques à ce nouveau terrain de jeu. De là, il monte progressivement en compétence sur une sphère plus technique à la croisée des chemins avec la DSI dans l’outillage métier. De fait, si la majorité des répondants évolue dans un marketing mix classique (marketing central et opérationnel, com et PR, stratégie) le périmètre fonctionnel s’étend largement au marketing digital, à la gestion des bases de données, au « customer success » et même au storytelling. Certains répondants sont aussi et logiquement au cœur de la transformation numérique. Trop peu d’ailleurs si l’on considère la transformation numérique comme un réalignement de l’entreprise autour de l’expérience client dont, a priori, le CMO est le principal responsable

Le marketing digital en tête des priorités pour 2017

Quelles sont les trois priorités des responsables marketing pour 2017 ? doit-on être étonné si en tête de liste la plupart positionnent le marketing digital ? Sans doute pas. D’une part le marketing digital est quasiment devenu le marketing avec une déclinaison off-line, mais, d’autre part, l’extension sémantique du marketing digital est telle qu’elle recouvre et dépasse quasiment tout le spectre opérationnel du marketing. Que l’on songe au panel d’outils à disposition et des possibilités quasi infi nies d’acquisition. La chaîne de valeur s’est clairement déportée massivement dans l’univers digital et tend vers une fusion des deux univers de plus en plus forts avec une distinction qui sera de plus en plus diffi cile à faire entre les deux tant l’intrication entre les deux mondes est amenée à se renforcer en termes opérationnels et stratégiques. Preuve en est sans doute de la réorganisation du marketing dans le top trois des priorités et qui doit sans doute s’imaginer à l’aune de cette fusion des deux univers centrés sur le « customer success », deuxième priorité des répondants et au cœur de la transformation numérique. Au-delà de ce top 3, relevons dans les orientations la gestion des bases de données et surtout l’irruption du social selling (pour 32 % des répondants) dans l’univers marketing. Une entrée qui confi rme aussi un rapprochement (une réconciliation ?) fort entre la fonction marketing et commerciale. En s’emparant du social selling, le responsable marketing est-il dans sa fonction ? La question peut se poser et être analysée, soit comme une extension de la mise à disposition du matériel commercial, soit comme une extension de la « leadgen » via le canal des réseaux sociaux. Notons enfi n que le Big data n’est pas encore en tête de liste dans les priorités des participants. Le sujet est-il mature ou non ? Est-il hors périmètre ? Pour l’heure, il est diffi cile de trancher.

Responsable marketing est presque heureux

Sur une échelle de 1 à 10, l’indice moyen de bonheur est à 6, juste au-dessus de « je survis » Le responsable marketing est presque heureux dans son poste. Mais loin de l’extase pour la majorité.

Je ne suis pas vénal, je veux être reconnu

Bien sûr que la rémunération est importante, mais ce n’est pas le principal moteur de motivation. A contrario, et c’est très humain, la reconnaissance du marketing est clairement un facteur important et prime sur la rémunération. D’ailleurs, la question de la rémunération n’est pas ce qui amènerait à changer d’entreprise pour 53 % des participants, c’est dire

Il est loin le temps de l’image iconique du responsable marketing évoluant dans un monde créatif et toujours fun ! Combien de ‘non-marketeurs’ ont voulu un jour faire du marketing ? Aujourd’hui, il n’est pourtant que le relais de communication de son groupe, lui laissant peu de place à la créativité et à l’innovation. D’un point de vue plus opérationnel, il est un élément clé dans la contribution au business, presque au même titre que la fonction commerciale. Et si l’ensemble de ses actions est désormais mesuré, sa contribution est peu, voire pas reconnue au même niveau que celle des autres contributeurs. En défi nitif, le responsable marketing est heureux dans son poste puisqu’il y trouve toujours du sens et de la motivation ; mais l’absence de reconnaissance lui fait encore défaut. Il n’en demeure pas moins que le responsable marketing reste dans les fonctions les plus Happy at Work !